【购物中心】集百货店、购物中心之长，五大策略玩转类购物中心

    集百货店、购物中心之长，五大策略玩转类购物中心

联商专栏：这里说的“类购物中心”，专指由那些百货店转型而成的购物中心，它们带着浓重的百货店痕迹，不是纯粹的购物中心。

这类购物中心该怎么“玩”？最好的办法可能是集二者之长而各去其短，即既保留百货店的商品力、强营运、优服务、高坪效，又引入购物中心的高颜值、多功能、“城会玩”、大流量。

一、常规购物中心与传统百货店的主要不同

如今的购物中心与百货店就如孪生兄弟，长得越来越像，差别越来越小。但常规购物中心与传统百货店还是有很多不同：

（一）从规模体量来看

购物中心普遍面积较大，主流店的面积多在10-15万㎡左右。

而百货店大都在2-6万㎡之间。

（二）从店堂空间来看

购物中心更多着眼于吸引顾客进店、长时间停留，更加重视空间设计、场景打造。

而百货店更多地围绕品牌展示、商品展售打造空间。

（三）从客群定位来看

购物中心多以消费者年龄、喜好、消费心理、消费行为等因素定位，将定位和属性类似的品牌商铺聚集起来。

而百货店多以客群的收入和阶层定位，分高中低端百货。

（四）从经营内容来看

购物中心将购物、餐饮、休闲娱乐等不同业态有机组合，吃喝玩乐购“一条龙”服务，有较强的社交、娱乐属性。

而百货店更多地偏重于商品经营，尤其是服装经营，其他业态多为补充和点缀。

（五）从区域划分来看

购物中心多按消费者需求、消费习惯划分经营区域。

而百货店更多地按品类、销售的关联性分区。

（六）从经营模式来看

购物中心多以租赁经营为主，实行统一管理、分散经营，是商业集合体，品牌商铺具有经营自主权，购物中心的收益主要来自租金收入和物业增值。

而百货店以联营为主，同时有一定比例的自营及租赁经营，实行统一管理、统一经营，是商业集成商，百货店多统一收银，对现金流具有较强控制力，其收益主要来自租金、联营扣点及经营利润。

（七）从营销促销来看

购物中心多着眼于吸客旺场，采用营销活动吸引消费者进店，并尽可能地长时间停留。

而百货店更多地着眼销售提升，重点开展促销活动。

（八）从渠道价值来看

购物中心是当前商业零售的主流形态，正处在快速开店之中，吸引了越来越多的年轻群体，同时赋予了品牌极大的经营自主权，更好地体现了共赢的原则，是品牌商追捧的零售形态。

而百货店近年遭遇困境，关店多于开店，客流持续减少，业绩持续低迷，因此越来越多的品牌选择进驻购物中心，淡出百货店。

（九）从消费体验来看

购物中心面积更大、环境更好、体验更优，高比例的餐饮、休闲、娱乐、文化等业态，具有较强的社交属性、消费黏性，是提供生活方式解决方案的商业服务平台。

而百货店多以服饰、化妆、珠宝、箱包、鞋履等零售品类为主，更多地满足消费者功能性、实物类消费需求，经营相对单一，空间局促、服务设施欠缺，具有较强的替代性，受电商冲击强烈。

二、百货店的优势

显而易见，购物中心的大体量、多业态、强体验、高人气完胜于百货店，无论是客群定位、功能布局还是空间打造、消费体验，都更多地从消费需求、消费变化、消费习惯出发，更好地体现了消费者中心地位，表现出了鲜明的需求导向、流量导向，更好地顺应了消费品质化、家庭化、生活方式化发展方向，顺应消费重心从功能性、实物型消费向服务性、体验式、社交化、泛娱乐化消费转移的趋势。

相比之下，百货店过于追求客单价、提袋率、高坪效，更多地从自身的角度、生意的角度出发规划空间及布局，如按品类分区实际上就是按供给方划分功能，空间也更多地是为品牌和商品打造，营销促销也更多地着眼于销量的提升，甚至可以说，百货店所有的动作都围绕一个中心：销售。

同样是商业零售空间，同样追求销售业绩增长，购物中心显得温文尔雅、从容不迫，而百货店开门见山、直奔主题。因此，消费者越来越不待见百货店而青睐于购物中心，品牌商也越来越重视购物中心而忽视百货店。

但百货店也并非一无是处，事实上它还有很多值得购物中心学习、借鉴的地方：

首先，直接面对消费者，更了解消费者。

购物中心统一管理、分散经营的特性，决定了它只负责做“场”，而品牌店铺负责经“商”，也就是说，购物中心的直接服务对象是品牌商铺，消费者只是购物中心的间接客户，大多数购物中心甚至不能为顾客开具统一的发票。

相比之下，统一管理、统一经营的百货店直接面对消费者、直接服务消费者，因此也更了解消费者，能更准确地感知消费变化。

其次，既重招商，更重营运。

到目前为止，我国购物中心的数量大概是5000多家，但成功经营的占比不超过10%。主要原因就在于，很多由地产商开发经营的购物中心只注重前期开发、招商，而轻后期的营运、管理，或者说专业营运能力远远不足。造成的结果就是，很多购物中心开业时很火，但过后就归于沉寂，也有不少购物中心基本沦为望天收的“市场”。整体上，购物中心虽具大流量、高人气特点，但销售、坪效、回报远远低于百货店，失败的购物中心的比例也远远高于百货店。

对百货店来说，招商完成只是“万里长征走完第一步”，后期的精细化营运、精准化调整更关键，“好店是调出来的，不是开出来的”，再牛叉的招商团队，也不可能一步到位、一劳永逸，何况很多商业地产的招商都是委托第三方机构代劳的，“水土不服”、后继乏力等现象在所难免。

最后，会员管理、服务更到位。

顾客是零售企业最宝贵的资源，优质会员更是核心资产。这一块得到了所有百货店的高度重视，近几年更借助技术、数据等手段实现升级。对比之下，很多购物中心尚未建立自己的会员体系，会员更多地分属于品牌商，购物中心难以从平台层面提升售后、会员服务。

作为一种走过100多年发展历史的零售业态，百货店值得学习、借鉴的地方远远不止这些，百货人扎实的基本功、成熟的服务体系，一些优秀百货企业强大的自营能力、高效的资源利用等等，也都值得购物中心继承和发展。

三、类购物中心该怎么“玩”？

很多由百货店扩建、转型而来的类购物中心，如杭州大厦、武林银泰、金鹰新街口店、上海淮海755、西湖银泰城、宜昌国贸大厦等，既具备了购物中心的高品质、高颜值、多功能、强体验、高人气，又保留了百货店的强营运、优服务、高坪效，可谓“叫好又叫座”，在购物中心时代依然引领商业潮流

这种类购物中心应该怎么“玩”？从一些百货店成功的转型经历来看，以下几点或值得参考：

首先，转变观念

1%的基因差异就会导致了全然不同的物种，况且购物中心与百货店的差异远不止1%，最大的差异当属思维的差异，百货店是销售思维、业绩导向，购物中心是流量思维、需求导向。百货店一切以销售为中心，追求业绩的最大化，而购物中心以消费者为中心，追求流量的最大化。

有些百货店转型而来的类购物中心，对初期的高流量、低成交感到不适应甚至恐惧，实际上大可不必，有了足够的流量，就有了调整优化的时间与空间，转化率的提升可以期待。而没有流量就没有一切。百货店近些年的日渐式微，根本和直接原因就是流量的持续衰减。

其次，重新定位

那些有机会扩建、转型为类购物中心的百货店，一般都是当地百货市场很强势的，转型更多地是出于“远虑”而非“近忧”，换句话说转型的目的多是布局未来而不是解决当前的生存困境。

因此，原有客群决不能丢，重新定位是对原有客群的巩固、扩大和优化。这些门店普遍定位在中高端，客群年龄偏大，青黄不接，急需补充年轻群体，否则前景堪忧。

重新定位就是提升门店的包容性、精致化，以目标群体的生活方式定位，一二线城市的店可以考虑在细分市场的深度上做文章，而三四线城市的店应更注重综合性、包容性。

重新定位不仅是对百货店时期定位的修正，更是在购物中心时代背景下聚焦吃喝玩乐购、衣食住行学的重新规划和设计。

其三，空间重构

小打小闹、修修补补的改造解决不了根本问题，从百货店到购物中心，非经大刀阔斧、颠覆重构不可，借扩建、改造之机，重做一遍可能是最好的选择，否则只能是形似而神非。

重构应着重于两个方面：

一是从调整后的定位出发，遵循流量最大化的原则，规划功能、业态、品类布局，引进适应目标群体的餐饮、娱乐、社交、文化等功能、业态，通过创新的业态组合、多维度社交娱乐内容的注入、原创、新奇元素的点缀，实现从百货店到购物中心的跨越。

二是从消费者体验需求出发，重新规划、设计、打造空间、场景，创造层次丰富、品质凸显、多元立体的人文创意空间，打造类似于上海静安大悦城的“爱情地标”、南京水游城的“水景”、上海巴黎春天的巨型滑梯等标志性的文化景观，让年轻消费者尖叫、打卡，布局一些年轻人喜爱的前瞻科技、智慧零售。

总之，成功的购物中心有两大基本特征：环境极尽高大上——有些新兴十元店都在按奢侈品店的级次打造店铺，很多新零售超市店都在重金打造环境的时下，这是凸显购物中心时代感、高品质的不二法门，怎么挖空心思都不为过。内容尽可能地亲民接地气——凡消费者期待和欢迎的，都应尽可能地满足，包括一些小众的原创品牌、地方特色店铺。

百货店是用来“逛”的，其吸引力主要来自品牌、商品，相对单一。购物中心是用来“玩”的，其魅力来自功能的强大、业态的丰富、互动的多元、环境氛围的优雅，它们共同形成的合力，才是搭建与消费者情感联系纽带、激发人们对品质生活、新生活方式向往与幸福感的关键力量，这些也才是消费增长的新能力、新动能。

其四，多元经营

几年前笔者就写文章预测“购物中心百货化营运将成常态”，这些年，越来越多的购物中嫁接了百货店的营运管理，证实了笔者的判断。

在经营模式上，百货店以联营为主、集自营、租赁等多种经营形式于一体的混合经营模式，可能远胜于购物中心单一的租赁经营，一是门店可以直接接触、服务于消费者，更好地管控商品质量、经营品质、食品安全，能够更好地服务于消费者，而不是将这一切都寄托于品牌商。二是门店能更好地分享经营成果，有更强烈的创新、营销动力。三是能更好实施后期调整优化，常变常新，始终保持对消费者的吸引力。

沿袭百货店的多元经营模式而不是转变为购物中心单纯的租赁经营，这也是那些成功转型的类购物中心兼具购物中心强体验、高人气与百货店的高业绩、高坪效的重要原因。

最后，“营”“促”结合

“城会玩”是购物中心的核心能力之一，脑洞大开的创意、花式翻新的活动，是购物中心成为“第三生活空间”的关键性力量。尤其是在当前消费疲软、需求不振，而购物中心数量过剩、竞争惨烈的时，谁能玩出新意、玩出花样，谁的胜出机会就会更多一些。

事实上，购物中心是不折不扣的“节假日经济”代表，普通的周一到周四基本都是“蛰伏期”，只有周末、双休和节假日才是“绽放时间”，加上购物中心体量普通较大，也需要持续不断地导流，否则就会冷场——购物中心那么多，你总得给顾客一个进店的理由。

很多购物中心在创意营销、话题炒作上不惜血本、下足了功夫，各类异业联盟也玩得很溜——这些都值得类购物中心学习，但一个显而易见的短板是，不少购物中心的活动做得很成功，客流量也很多，但成交率很低，关键原因在于，缺乏配套的促销——购物中心的促销一般都是品牌个促，整合式促销相对较少，这也是造成高客流、低成交的重要原因。

笔者认为，营销活动的重要性怎么强调都不过分，但购物中心不仅需要情怀、调性，也需要优惠、让利，让消费者有实实在在的获得感，毕竟购物中心是要参与市场竞争，要打仗的，落脚点还是要提升业绩。因此，百货店强大的促销能力在购物中心时代依然大有用武之地。

类购物中心应该发挥自己营运、促销方面的优势，一方面，通过持续不断、新意翻新的活动，搭建便捷的蕴含人文关怀的商业场景，导入源源不断地流量。另一方面，围绕会员的兴趣爱好实现圈层化运作，整合品牌资源、联手联盟商家开展丰富多彩的促销活动，以场景氛围营造构成消费动机，以互动体验激发消费冲动，以精准营运、促销提升消费转化，变流量为销量，为品牌导入精准客群，为门店增加会员，创造品牌价值、顾客价值。

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