【购物中心】商业鄙视链之百货与购物中心

    商业鄙视链之百货与购物中心

联商专栏：鄙视链就是谁看不起谁，谁更看不起谁的链条。

多年来，不少百货人看不起做超市和电器的，“做超市的不如百货人聪明”，超市还觉得便利店技术含量低，后来商业地产热，购物中心开始觉得百货传统，pc电商一出来就看不起线下，要革线下零售的命，这时实体店异口同声说：电商公司不懂零售，不懂线下的。

另一个维度，现在鄙视链反过来，因为超市高频、刚需，所以有机会成为移动互联网时代、新零售命题下宠儿，百货仿佛垂垂老矣，购物中心项目也濒临过剩，电商遇到瓶颈，线下生机焕发。很多人知趣说：我们需要全新的零售，转入精神消费，线上线下融合，以顾客为中心。

最近一周里，我刚听某购物中心的人笑话新同事做百货的、根本不懂购物中心。碰巧这个新干部却怀疑这家公司没人懂商业。

是业态鄙视链必然，还是每个人选择看见自己相信的，只是出发点不同？

我尝试探讨：什么是购物中心，什么是百货，他们是迭代还是另辟蹊径，未来共存还是此消彼长，从业者前景？

一、购物中心百货化

有人说这两个业态也是人、货、场，次序不同而已。刚开始，购物中心面积很大，做租赁，靠餐饮、娱乐，零售差。而百货联营，动线窄，配套差。最早期是百货+，因为那时常常有一个大主力店是百货，而现在许多百货类购物中心化或西湖银泰城这样的百货+购物中心，是模糊的。

到今天为止，越来越只有“好商场”和“差商场”的区别，顾客是否喜欢逛购，没人敢说自己没有吃喝玩乐购。当年百货的分级按档次，高中低，如今购物中心更重标签：文化、潮流、社区、性感、综合等等。一些好购物中心，能在地下一楼做到中高端百货一楼化妆品的阵营，因为一楼可以做奢侈品。业态苛刻分类是一种聪明的偷懒方式，也是拘泥的、侑于门户之见，完全跨界不顾业态基本分工则过犹不及。

购物中心精细经营就要强运营，发展、运作会员，这是百货科班生的优势，好商场都是租金扣点两者取其高，餐饮吸客但收入低，于是更加重视零售，要坪销和收益，停车场要够大。百货要体现体验与服务，就学购物中心业态配置，部分做餐饮和教育娱乐配套，楼层经理主管和三信员早就撤并了大半，开始促销转营销，希望顾客记住和喜欢。

业态边界越模糊，商场品牌、地段、优势和就近原则越明显。好购物中心都有极强零售配置，优秀百货公司都有很好购物中心体验。

更好的理解是：时尚零售两个业态互相取长补短，大哥与二弟，百货受人诟病多因传统与历史，购物中心傲娇多因面积与形态。他们既是迭代，又是不同的路径。

老百货越来越少，新百货不可或缺，零售无力的购物中心将每况愈下，体验与零售并重则持久。业态无高下。

倘如此，能鄙视的，不是某个业态，而是特定的公司、部门、个体。

二、人的问题

顾客是人，百货和购物中心的员工也是人。重视顾客的公司，一定重视员工。商业地产的产业所有人成分太重，有钱有地解决七成问题，另一成运气，留两成和团队成员相关，所以坦白说，老板们不会太重视员工价值，或者至少很难系统重视和培养干部。

科班生为什么看不起半路出家的？因为十几年的商业训练，从基层而起，很多事做了几千遍，认识很多行业人、事以及内部的结构与运作，还能激发灵感。专业立身，纵横江湖。他们的判断里有朴素道理，决绝成熟，重视管理。

跨界人士为什么看不起商业科班生？因为经营的重点不同呀，早年商业是百货，主要做商品和服务，今天购物中心做空间和时间解决方案，还是他们没有成见，容易做得好些，重视势能和契机。

我们想一想，往高职说，这些年有多少外行ceo进入百货业干得风生水起？银泰陈晓东、当时的金鹰苏凯就是。而不少更传统的百货连锁公司ceo和管理层班底多百货老人，发展差强人意。

往项目看，万达这样的速度，他上哪里找有足够商业地产经验的店总，他甚至要用超市履历的，照着系统就可以。万象城、大悦城这样的央企进人难，项目少，自己内部提拔和消化，算是有经验。还有一批在野如龙湖、红星、印力，想好了投融营退，门店就是练兵场。

再往下走，年轻主管和从业者，就更顾不上了，来回串，新人去购物中心的更多。

一定程度上，城市里钱和年轻人多的地方，可能更有前途，现在是购物中心，过去是百货，但不是今天的百货都不如购物中心，中国最好的商场单店还是百货北京skp，但购物中心连锁万达商业资产超过中国百货业前十公司总和了。

能鄙视的，不是这个人的履历，而是他的能力和学习力。经历有厚薄。

在各大零售业态中，百货与购物中心交织最多，其合作伙伴交叉最多，员工流动最集中，顾客选择最相关。真正有效的鄙视链，应该有良性竞争，重设规矩，以顾客评价、营收、同比增长等综合指标与公司、个人的贡献融合。要鄙视的，是那些不聪明、不努力、价值低、前景更差的具体的公司和个人。

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