【购物中心】鸿星尔克迎战消费升级 未来三年全面押注购物中心

    鸿星尔克迎战消费升级 未来三年全面押注购物中心

前段时间，因被嫌弃“穿特步来约会”，阿里的一位程序员惨遭相亲对象拒绝。这一事件随后在网上掀起大讨论，一众国产运动品牌遭到戏谑，“国产运动品牌不行”的声音，再次成为舆论的焦点。

“我们也被溅到一身血”，鸿星尔克副总裁鲁小虎在接受《零售老板内参》app采访时，半开玩笑地说，别人会讲，那尔克该怎么办。

说这话时，我们正站在“海上花园”厦门的鸿星尔克总部大楼内。环岛东路一侧，摩天大楼鳞次栉比。除鸿星尔克外，四周还有九牧王、匹克、特步、安踏等耳熟能详的国民品牌。向东约450米，就是辽阔的近海海域，视野极为开阔。近似椭圆形的鸿星尔克大厦，玻璃幕墙上，清晰地映照出一片湛蓝的天空。远远看时，更像是粗绘的一部鸿星尔克辉煌史。

这是一个成立18年的国产运动品牌，在全球拥有店铺7000余家，slogan“to be no.1”壮志踌躇，产品行销欧洲、东南亚、中东、南北美洲、非洲等国家和地区，年销售额超60亿元。

无论玩笑与否，现如今，一个国内知名运动品牌被网友拿来“比惨”，仍不免让人感慨万千。

对于很多80后、90后而言，李宁、安踏、特步、鸿星尔克、匹克、361°等运动品牌，代表了一个时代有关青春荷尔蒙的美好回忆。但近些年，在与以耐克、阿迪达斯、new blance为代表的国际大牌竞争中，国产品牌们亦敌亦友，整体下来声势渐衰。2017年天猫双11，nike、阿迪达斯分列店铺top 50里的第5、8名。国产运动品牌几乎全部沦陷，仅安踏、李宁分别排在34、48名。

鲁小虎压低了些声音，向《零售老板内参》坦言，鸿星尔克并非高端品牌。他强调，外界对于尔克的认识，还有很多误区，他们需要为此做更多的努力，“实际上，我们质量不像他们说的（那么差），只是认知和品牌（不足）”。

一、时代的挑战：消费大迁徙

任何品牌的兴衰史，都离不开时代背景。在趋同性方面，国产运动品牌表现尤甚。

20世纪90年代起，受运动品牌李宁影响，晋江大大小小数千家制鞋厂开始转型品牌商，德尔惠、安踏、鸿星尔克、特步、361°等先后诞生。2000年，由于安踏邀请孔令辉做代言赚的盆满钵满，其他品牌纷纷效仿，斥资天价拿下郭富城、谢霆锋、周杰伦等一线明星，一众品牌自此进入长达10余年的疯狂扩张期。

在这当中，上市潮袭来。李宁、鸿星尔克、安踏、特步、361°分别于2004年、2005年、2007年、2008年、2009年上市。各个品牌的终端门店也在这一时期，实现持续扩张。但自2008年奥运会以后，由于对市场表现判断过于乐观，库存危机逐渐暴露出来。

2011年是中国体育运动品牌的关键一年，市场颓势明显，并迅速传递到全行业。彼时，李宁开始走下坡路，业务接连下降，并在4年后被安踏反超，让出国内体育运动品牌头号交椅。

匹克更为惨淡，自2011年起，匹克净利连续三年下滑，虽然自2014年起有所回升，但股价持续表现低迷，2016年11月，黯然宣布退市。

有分析认为，2012年之前，大部分运动服装品牌的主要问题在于盲目的扩张，长期以来积累的包括品牌形象老化、同质化严重、消费方式转变以及销售渠道单一等问题，一下子爆发出来，需要一定时间消化和调整。

鸿星尔克也不例外。鲁小虎毫不讳言地说，对于他们传统企业而言，线下专卖店较多，客流流失非常严重，越来越多地被找不到客户的问题困扰。为此，在2015年初，鸿星尔克便开始对整个零售体系进行调整。按照鲁小虎所言，他们尝试了各种各样的方式，包括内部的收银系统、商品数据分析系统、会员系统，但一直找不到合适的方式。

那么，这些流失的用户都去哪里了？显然是转投了其他品牌阵营。这里的背景是，2009年至今，中国消费大环境下，有三个重要的变化。其一，电商蓬勃发展，迅速蚕食零售市场份额。双11已走过9个年头，销售额已从最初的5000万元，飙升至1682亿元。其二，劳动力成本持续升高，劳动密集型的制造业面临“用工荒”难题。其三，二胎政策的全面放开。童装市场的潜力和红利被充分释放，运动鞋服品牌纷纷加码这一市场。

从品牌们的布局情况来看，或早或晚，运动品牌商们已经逐渐意识到线上渠道和童装业务的重要意义。此外，制造业正从劳动密集型向技术密集型过渡，一场围绕供应链升级的大改造，轰轰烈烈进行着。

二、回暖：关键的未来三年

在采访间隙，《零售老板内参》app曾向鲁小虎提出一个主观的猜测，笔者作为90后，发现尤其是在北上广一线城市，身边的25岁~35岁这一群体，很少讨论国产运动品牌。众所周知，至少在下一个十年，90后势必会成为新一波消费主力。那么，鸿星尔克是否察觉到这一点了呢？

“我同意你的这种感觉”，鲁小虎回答的很干脆。他顿了顿，随后说道，“但我相信，你的这种感觉，未来几年，会完全转变。”

在鲁小虎看来，经过这些年的沉淀，国产运动品牌设计能力、知名度以及内在驱动等，都完全变了样。在这个过程中，他们不评价好与坏。但他强调，企业或者品牌要找到自己迭代的机制。

“这次转变，我们有这个意识。”鲁小虎说道。

鲁小虎所说的这次转变，是指他们与蚂蚁金服合作打造的智慧门店项目。这主要表现在两个维度：

其一，将鸿星尔克门店pos系统与手机淘宝对接，通过手机会员码可快捷支付，以及客户和交易信息的数据沉淀，实现门店用户的可识别和二次触达。

其二，接入支付宝会员系统，实现支付宝支付会员的捆绑推动。

蚂蚁金服会员业务负责人熙岩表示，支付只是帮助品牌连接消费者的触点。对于品牌方而讲，当品牌跟用户互动时，数据就会沉淀在crm里面，结合消费数据，品牌方可以利用大数据驱动，更好地基于品牌本身对会员分层，进行精准营销。以及最大限度地，对会员进行有效的经营，并可以更好地管控毛利。

此外，鸿星尔克内部组织架构也有相应调整。鲁小虎表示，鸿星尔克专设了会员营销相关岗位，以及成立经营分析部，对会员数据进行长期分析跟进，以期推动与第三方平台的合作。

除此之外，在鸿星尔克身上还有另外一种改变：智慧供应链的打造。据鲁小虎介绍，在新零售的转型背景下，鸿星尔克还对供应链进行了升级，在全国建立物流仓，线上下单，快速配送。最极端的一个例子是，一个顾客下单，3分钟后就能送到。鲁小虎特别强调称，这并不是作假的数据，而是恰好是“买家在门店的楼上”。

线上下单，线下发货，o2o能力逐渐成为衡量门店智慧化的标尺。其本质在于，物流能力的高效对接。这里说的物流，并不只是“最后一公里”的末端配送，还极大考验从“仓到仓”、“仓到店”、以及“仓到家”以及反向物流等多维度的精准物流能力。

据鸿星尔克物流管理中心副总监马欣介绍，2013年起，鸿星尔克就开始进行区域仓的整合，从原来的24个分公司仓，集成到如今的东北三省、华北、华东、华南4个rdc（区域配送中心）仓和12个分公司仓。在他看来，线上线下的融合的前提是，使rdc仓和分公司仓都具备发货的能力，并让中心仓越来越集中化，分公司仓越来越多样化。

运输方面，则重点通过整合第三方物流运力，结合打通快递系统平台，实现电商高效配发。

鲁小虎表示，鸿星尔克计划在3年以内，7000家店全部实现门店直配。他向《零售老板内参》表示，作为企业来讲，鸿星尔克已经意识到，要想让消费者永远忠诚，要学会自己改变迭代，要跟得上年轻人的变化。此外，在产品层面不断推陈出新。

“以前我们对自己认知不足，现在我们对未来更有信心。你说的这种状况，未来3年一定会有改变。”鲁小虎向笔者补充说道。

三、品牌战略。全力进军shopping mall

现实中，国产品牌并非没有机会，尤其是在三四线城市和县级地区，国产运动品牌有着广泛的辐射范围。鸿星尔克有7000家门店，相比之下，从2017年中期财报来看，安踏有9931家（包括安踏店、fila店以及descente店），特步有6500家，李宁有6329家，361°有5859家。

如果说这些门店有一个共同点的话，那就是大部分都位于露天的商业街铺。

放在10年前，这一数字必然是一个辉煌的成绩。但今非昔比，由于电商的冲击，不少门店甚至已经成为业绩的拖累。另有一个重要的原因是，最近些年，不受季节及天气影响、品牌组合更为丰富的购物中心业态，逐渐成为消费者线下新去处。消费升级更多表现在消费体验的升级。

而这恰恰也是传统品牌所最为欠缺的地方。鸿星尔克在关店的同时，也对于购物中心店展示出极大的兴趣和野心。

鲁小虎表示，对于经营不佳的门店，鸿星尔克采取的措施是“关停并转”，意即：视情况做出关店、停业、并店以及转让等四个层次的措施。据鲁小虎透露，过去一年，鸿星尔克“关停并转”的门店不到100家。

一同进行的，鸿星尔克新店的开拓还在持续进行。对于线下专卖店，鸿星尔克更多是调整现有结构，进行门店智慧化改造。未来两年，80%的新店都将开在shopping mall里。

鲁小虎向《零售老板内参》表示，从2015年年底，公司战略已经很明确，未来要全面将新店向购物中心推进。过去两年，鸿星尔克做了大量准备和调整，来适应购物中心店和专卖店形态在商品组合、硬件以及运营等方面的巨大差异。2018年起，鸿星尔克将调整店铺进行全面跟进，其中包括与苏宁、家乐福等连锁品牌签署战略协议，进行全面入驻。此外，调整营销策略，更多利用shopping mall本身的资源。

在《零售老板内参》app追问具体的开店计划时，鲁小虎婉言表示，具体的数字现在尚不能说，“2018年，跟苏宁（合作开设）有50家店铺，家乐福是20家店铺。这只是其中两个连锁品牌，像这样的至少有十个。”

尽管方向已定，但事实上，留给鸿星尔克做调整的时间已然不多了。新零售风口下，包括互联网品牌、新消费品牌，新开门店均向购物中心靠拢。另一方面，消费者的时间变得更加碎片化，消费偏好也更加个性化，依靠单一品牌起家的鸿星尔克，未来必然将面临更大的挑战。